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主管厚黑學:在情與理的灰色地帶,練好務實領導力

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主管厚黑學:在情與理的灰色地帶,練好務實領導力





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商品訊息描述:












  • 作者:富山和彥


  • 出版社:經濟新潮社


  • 出版日:1041119


  • ISBN:9789866031779


  • 語言:中文繁體


  • 裝訂方式:平裝












內容簡介







主管的領導力與必要的思考訓練,絕非一朝一夕能夠練成,需要不斷培養和磨練,也會讓你一生受用!







★★★本書為《小主管出頭天》改版★★★



當「好人」當上主管,他們往往分不清什麼時候該「合情」,什麼時候該「合理」,優柔寡斷的結果,往往會傷害別人、甚至把公司搞垮。



當主管都會遇到兩難的局面,唯有洞悉人性、鍛鍊心智,勇敢做出決策,才是真正的好主管!

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這本書可以幫助中階主管成為「務實的領導者」,面對問題能夠依據邏輯、合理的進行判斷,避免流於感性;能了解人性的動機,而做出最佳決策。為什麼主管需要的是「合理性」、「邏輯」?本書作者富山和彥說:有成效的領導者都是冷酷無情的,因為他們懂得如何「割捨」。而許多不合格的經營者,都是流於情感之人。



作者以自己輔導企業重整再造的多年經驗,寫成這本書。他認為,30歲這個世代的基層主管、中階主管,一定要練好以下四種能力:



1. 邏輯思考力與「合理」的判斷力

2. 注重減法的決策力

3. 注重思辨過程的溝通力

4. 策略組織力



書中重點摘要:



◎ 中階主管,在公司承上啟下,從第一線或是管理高層都能取得第一手資訊,其實是處於最有利的位置,務必要好好利用。



◎ 越是面臨危機,越需要根據事實和邏輯,冷靜判斷而採取行動。最常見的考驗就是1.必須出售不想放棄的資產、或割捨已經投入的計畫;2.裁員或資遣員工的時候。是要壯士斷腕,或是大家一起沉沒?許多不合格的經營者,都是流於情感之人。



◎ 決策能力薄弱、猶豫不決的主管,是因為缺乏辯論的訓練。擁有辯論、反駁的能力,不僅有助於溝通,也有利於參與公司決策。



◎ 把上司和總經理都當作團隊成員使用。這點很重要!需要指揮比自己年紀大的屬下時也一樣,完全不必顧慮年齡,畢竟大家都是為了達成任務目標而努力。因此,如果需要總經理出面一同拜訪客戶比較有利的話,盡力說服,拖也要把他拖過去。



◎ 在進用人才、分配任務時,只注重「契合度」是最危險的事。要認清這個人的價值觀、習慣等等。



◎ 主管的必修科目:先了解所從事事業的「經濟結構」——也就是「決定某項業務(行業)是否能賺錢的最重要因素」。



◎ 在經營上的策略思考,有三個重要前提:

1. 經濟結構

2. 市場環境

3. 對競爭地位的理解

但是這三個前提通常不會都成立,因此必須取捨,進行「減法」思考。



◎ 對部屬進行考核、打考績時,要把「成果」(業績數字)和「能力」(是否有成長、進步)分開評鑑,不可混為一談。



◎ 在組織裡,越往上爬,會對自己說出嚴厲意見的人就越少。沒有部屬會對上司說出自己真正的想法,會講奉承話的倒是很多。因此,身為主管應該珍惜自己的上司對自己的評核意見,並藉此觀察上司的人格特質或行為模式。



通常,一般人最靠近「體制」和「權力」的情況,就是在職場上。這本書的目標,是面對赤裸裸的人性,傳授在工作上「可執行的」領導力的訣竅。中階主管這一層級,才是有能力「實質上主導策略或改革」的關鍵人物;這一層級的提升,對於公司,以及整個社會,都有莫大的幫助。











作者簡介





作者介紹



富山和彥(Toyama Kazuhiko)





1960年生,東京大學法學部畢業,史丹福大學MBA。現任經營共創基盤(Industrial Growth Platform, Inc., IGPI)顧問公司法人代表董事兼執行長。





他曾任職於波士頓顧問公司(BCG)、Corporate Directions, Inc.的法人代表董事兼總經理,於2003年參與創立產業再生機構,並擔任營運長。產業再生機構完成階段性任務解散後,他設立IGPI,協助許多企業成長、改革其經營管理模式。他也是歐姆龍(OMRON)及PIA的獨立董事、朝日新聞社獨立監察人、中日本高速道路獨立監察人,並受邀擔任多個政府機構相關委員會的委員。



譯者介紹





梁世英



日本一橋大學商學研究所碩士,專長財務金融,目前為專職日文譯者。譯作包括《學會圖解的第一本書》、《策略思考》、《想像的力量》、《Facilitation引導學》、《Big Data大數據的獲利模式》、《如何設計市場機制》(以上均由經濟新潮社出版)等。











目錄







寫在前面



1章:贏在起跑點:30 林口免費學英文歲起,鍛鍊領導力!

推動時代的,向來都是課長層級的「中階領導者」

承上啟下,同時取得雙邊第一手資訊

名君善用部下

最高領導者與現場領導者的差異

權力若由現場掌握,將導致公司垮台

中階管理者與中階領導者的差異何在?

有太多逃生門可用的中間管理者該有的自覺

從壓力中學習領導的現實面

把上司甚至總經理都當做團隊成員「使用」

中間管理者教育的陷阱



2章:面對現實——「日本型課長」的命運

企業也會老邁

如果不想面對一個悲慘的老後

愈優秀的人才愈是承擔風險

所得差距擴大的真正理由

無論國家或企業,最大的毒瘤都是差距的僵化

錢能讓人幸福嗎?:從今以後的中階領導者,無法逃避「錢與人」的問題



3章:領導力條件1——具備邏輯思考力與合理的判斷力

感性的直覺會捅大婁子

合理的思考就是務實的思考

中階領導者如何對抗「邏輯」與「情理」的矛盾和衝突

切勿太被沉沒成本所羈絆:為了英靈二十萬人而犧牲的三百萬人

「沉沒時間」更加危險

成為總經理般的課長:兼具蜻蜓與螞蟻的視野

領導能力需要膽量:大膽無畏的必要中壢英文家教班條件是什麼?

我選擇不進大企業任職的理由

【專欄】如何透過每天的新聞報導訓練合理思考的能力



4章:領導力條件2——溝通要訴之以情,直到對方折服

堅持到對方折服,才是王道

訓練辯論與反駁能力的重要性

把辯論與反駁訴成人美語推薦課程 湖口諸實踐的風險

理解數位原生世代的行為模式

從英文的束縛中解放



5章:領導力條件3——掌握能在實戰中發揮功效的策略、組織論

管理型領導者的必修科目:首先要理解事業本身的經濟結構

看穿經濟結構的變化:日本半導體產業落敗的理由

「減法」的策略思考:從「這也要那也要」改為「要這個或那個」...









自序/導讀







前言











如果你認為只要是「正確」的改革案,大家就會贊同,你就把這個社會想得太單純了。要通過一項改革案,除了要有能夠導出正確答案的「智慧」與「創意」外,還必須具備足以將之實現的利害調整力、團隊工作力,以及權力鬥爭力。這些「執行力」無論是面對小的修正或改善,或是大至高層改革,在在都不可或缺。







日本失去的十年,不知不覺間已延長為二十年。相信現在身為主管級的年輕一輩中階世代裡,應有許多人已深刻感覺到,企業與社會的沉痼文化已到了不得不改變的時刻,並對此焦躁不已。要在全面全球化(Full Globalization)不斷進展的情況下,一邊與守舊派交戰、一邊建立新規則,沒有前述那些「執行力」,怎麼可能辦到?







本書的目的,是直指人性的黑暗與醜惡面,把能在現實經營中化為「執行力」的務實領導能力,傳授給這些有氣概的年輕一輩與中階世代。換個方式說,這本書是惡的領導論,是務實領導理論古典大作──尼可洛.馬基維利(Niccolo Machiavelli,以下簡稱馬基維利)《君王論》(Il Principe)的「企業中階管理者版」。







其實,「領導」這項能力,原本就不該是升上管理職之後才開始鍛鍊的才能,而是要在身為年輕主管時代起,就把自己假想為總經理般地去做決策、磨練執行的技巧──而且還要在真實且困難的情況下做。畢竟,愈是年輕時,失敗的成本愈低,同時,從失敗中學習的能力也愈高。







也許有人會說,中大型規模以上的公司要能讓中階主管下決策,這種情況也太少了吧?







但是,請仔細想想。事實上,課長級的職員,才正是有能力「實質」主導策略或組織改革的關鍵人物。







歷史早已證明了這一點。以過去而言,成就日本明治維新;以最近而言,引領佳麗寶(Kanebo)及日本航空(Japan Airlines)重建的,其實都是中階主管級人物,也就是我所謂的「中階領導者」(在組織中位居中階管理者層級,但能以最高管理者的眼界思考、行動,將整個企業導向正確方向的人才)。







為什麼中階主管能成為關鍵人物?主要有兩個理由。







第一,因為中階主管的身分比高階重要幹部輕,反而容易行動。第二,中階主管能同時從下方的現場最前線,以及上方的副總等高層分別取得第一手資訊,容易掌握所有事情的實際情況。而熟知中階主管掌握如此地利的高層,則會重用腦袋靈活、善於應變的中階主管級職員。







本書內容對於為什麼必須在年輕時發揮領導能力的理由,以及做為一位領導者應該鍛鍊的思考方法與技巧,做了完整的歸納。







領導者必須具備的條件不算多,但無論如何不可或缺的是「邏輯思考」的能力。這項能力不論在面對任何情況時,都有必要。但如果一個人在成為總經理後,才開始想要鍛鍊這項能力,將會發現思考習慣絕非一朝一夕能夠改變。







正因為如此,我們才應該從年輕時就開始訓練,強化這樣的思考力。像是自己默默思索要怎麼解決公司主管遇到的難題,或是把每天的新...









各界推薦/推薦序











內容試閱





合理的思考就是務實的思考





我曾經參與過許多企業重建的現場。公司之所以會倒閉,許多情況也是因為經營者以感性的直覺來做經營判斷的緣故。





如果某間企業以目前的方式繼續營運下去、公司會無法存活,那麼以邏輯方式思考,就必須做出捨棄自始以來的家業、出售不想放手的資產,或是強迫員工提前退休等等痛苦的決策。而咬牙做出這種經營判斷、開始要執行之際,還會受到來自各方面更大的反彈。其中最強烈的反彈,則會來自以前曾在同一個職場奮鬥的夥伴,或是過去曾經吃同一鍋飯的前輩們。那些人會以完全不認為自己也是當事人的心態,對媒體大放厥詞,批評現在的經營團隊,讓情況變得更糟。





對於經營者而言,這會是天大的壓力。人大多無法承受這種壓力,逃進感性直覺的避風港裡。亦即不去正視那些營運狀況不佳的現實,轉而認為如果大家一起加油,就能脫離這次苦難,事態就會好轉。





如此一來,就不用開除任何人,也不會受到夥伴們的呵責。比起窮究邏輯,直接跳到感性直覺在精神上要遠遠輕鬆太多。公司也因而變得無藥可救,終有一天就此倒閉──亦即船沉了就大家一起葬身海底、無人倖免的情況。





短期內,這也許是很輕鬆的做法。但因為感性直覺而讓公司真的倒閉以後,後續的處理卻非常麻煩。「若能承受邏輯判斷的壓力、盡早做些什麼的話,傷口可能比較小,公司說不定也不用倒閉」的例子,所在多有。





我想,佳麗寶、日本航空等公司在一路走到破產的過程裡,大概就是逃進感性直覺的避風港,任隨事情發展吧。但為什麼那些明明是既理性又聰明的人們,會變成這樣呢?





大概是因為,他們沒受過堅持貫徹邏輯到底的訓練。像這次東北大地震時,有人能夠得救、有人卻遇難的故事,就是那種典型。愈是危機迫近之際,才更需要基於事實與邏輯,冷靜且透徹地判斷該採取什麼行動。





徹底追求務實主義,就是要求自己理解赤裸裸的事實與人性現實。那是合理思考的前提條件。換句話說,在必須正面迎戰現實問題的經營管理世界裡,貫徹合理的思考,結果自然就是貫徹務實主義。經營的世界就是現實的世界,是圍繞著人與錢不斷旋轉的赤裸裸攻防。為了讓這個過程成為能為人們帶來幸福的工具,領導者貫徹務實主義及合理主義,是絕對的必要條件。前面也曾提及,真實的人類史中,不知已有多少人的性命,犧牲在逃避務實主義及合理主義的理想主義和情緒主義之下。

中階領導者如何對抗「邏輯」與「情理」的矛盾和衝突





以擁有眾多多角化企業的電機業界等為中心,有句自十多年前起就開始高喊到現在的口號,叫做「選擇與集中」。但這個口號事實上重複了兩個同義語,而並列兩個同義語並沒有意義。所以我認為以語意而言,這個口號是一種懦弱怕事的表現。真正該有的口號,必須是「捨棄與集中」──捨棄某些東西後,聚焦在剩下的東西上。





光從這句口號對遣詞用字的選擇,就能讓我們感到世間對「捨」這件事的嫌惡。但我說,許多時候策略的本質,其實是在「捨」這件事裡。





舉個例子。在危機狀況下不得不做的決策,一定會招致某些人的怨恨。請各位想像一個情況:鐵達尼號上總共有一千名乘客,依目前損壞狀況,船沒辦法撐過一整個北大西洋抵達紐約。但如果拋棄三百個人,也許有機會。當你決定「與其讓全船一千個人一起陪葬,不如犧牲三百個人」時,對第三百個人和第三百零一個人而言,並不是十分之三與十分之七,而是零與一的差別。對那些被犧牲的人而言,人生只有一回,無法取代的寶貴人生就這樣完全消失了。然而,犧牲十分之三以...

















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TIMS執行團隊由逢甲、東海、台大及中興大學等校14位教授組成,並由逢甲大學跨領域設計學院院長佘日新擔任總主持人,東海大學東亞社會經濟研究中心主任陳介玄擔任共同總主持人。(工商時報)



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