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主管厚黑學：在情與理的灰色地帶，練好務實領導力
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商品訊息描述:
- 出版日：1041119
- ISBN：9789866031779
- 語言：中文繁體
- 裝訂方式：平裝
內容簡介
主管的領導力與必要的思考訓練，絕非一朝一夕能夠練成，需要不斷培養和磨練，也會讓你一生受用！
★★★本書為《小主管出頭天》改版★★★
當「好人」當上主管，他們往往分不清什麼時候該「合情」，什麼時候該「合理」，優柔寡斷的結果，往往會傷害別人、甚至把公司搞垮。
當主管都會遇到兩難的局面，唯有洞悉人性、鍛鍊心智，勇敢做出決策，才是真正的好主管！
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這本書可以幫助中階主管成為「務實的領導者」，面對問題能夠依據邏輯、合理的進行判斷，避免流於感性；能了解人性的動機，而做出最佳決策。為什麼主管需要的是「合理性」、「邏輯」？本書作者富山和彥說：有成效的領導者都是冷酷無情的，因為他們懂得如何「割捨」。而許多不合格的經營者，都是流於情感之人。
作者以自己輔導企業重整再造的多年經驗，寫成這本書。他認為，30歲這個世代的基層主管、中階主管，一定要練好以下四種能力：
1. 邏輯思考力與「合理」的判斷力
2. 注重減法的決策力
3. 注重思辨過程的溝通力
4. 策略組織力
書中重點摘要：
◎ 中階主管，在公司承上啟下，從第一線或是管理高層都能取得第一手資訊，其實是處於最有利的位置，務必要好好利用。
◎ 越是面臨危機，越需要根據事實和邏輯，冷靜判斷而採取行動。最常見的考驗就是1.必須出售不想放棄的資產、或割捨已經投入的計畫；2.裁員或資遣員工的時候。是要壯士斷腕，或是大家一起沉沒？許多不合格的經營者，都是流於情感之人。
◎ 決策能力薄弱、猶豫不決的主管，是因為缺乏辯論的訓練。擁有辯論、反駁的能力，不僅有助於溝通，也有利於參與公司決策。
◎ 把上司和總經理都當作團隊成員使用。這點很重要！需要指揮比自己年紀大的屬下時也一樣，完全不必顧慮年齡，畢竟大家都是為了達成任務目標而努力。因此，如果需要總經理出面一同拜訪客戶比較有利的話，盡力說服，拖也要把他拖過去。
◎ 在進用人才、分配任務時，只注重「契合度」是最危險的事。要認清這個人的價值觀、習慣等等。
◎ 主管的必修科目：先了解所從事事業的「經濟結構」——也就是「決定某項業務（行業）是否能賺錢的最重要因素」。
◎ 在經營上的策略思考，有三個重要前提：
1. 經濟結構
2. 市場環境
3. 對競爭地位的理解
但是這三個前提通常不會都成立，因此必須取捨，進行「減法」思考。
◎ 對部屬進行考核、打考績時，要把「成果」（業績數字）和「能力」（是否有成長、進步）分開評鑑，不可混為一談。
◎ 在組織裡，越往上爬，會對自己說出嚴厲意見的人就越少。沒有部屬會對上司說出自己真正的想法，會講奉承話的倒是很多。因此，身為主管應該珍惜自己的上司對自己的評核意見，並藉此觀察上司的人格特質或行為模式。
通常，一般人最靠近「體制」和「權力」的情況，就是在職場上。這本書的目標，是面對赤裸裸的人性，傳授在工作上「可執行的」領導力的訣竅。中階主管這一層級，才是有能力「實質上主導策略或改革」的關鍵人物；這一層級的提升，對於公司，以及整個社會，都有莫大的幫助。
作者簡介
作者介紹
富山和彥（Toyama Kazuhiko）
1960年生，東京大學法學部畢業，史丹福大學MBA。現任經營共創基盤（Industrial Growth Platform, Inc., IGPI）顧問公司法人代表董事兼執行長。
他曾任職於波士頓顧問公司（BCG）、Corporate Directions, Inc.的法人代表董事兼總經理，於2003年參與創立產業再生機構，並擔任營運長。產業再生機構完成階段性任務解散後，他設立IGPI，協助許多企業成長、改革其經營管理模式。他也是歐姆龍（OMRON）及PIA的獨立董事、朝日新聞社獨立監察人、中日本高速道路獨立監察人，並受邀擔任多個政府機構相關委員會的委員。
譯者介紹
梁世英
日本一橋大學商學研究所碩士，專長財務金融，目前為專職日文譯者。譯作包括《學會圖解的第一本書》、《策略思考》、《想像的力量》、《Facilitation引導學》、《Big Data大數據的獲利模式》、《如何設計市場機制》（以上均由經濟新潮社出版）等。
目錄
寫在前面
第1章：贏在起跑點：30 林口免費學英文歲起，鍛鍊領導力！
推動時代的，向來都是課長層級的「中階領導者」
承上啟下，同時取得雙邊第一手資訊
名君善用部下
最高領導者與現場領導者的差異
權力若由現場掌握，將導致公司垮台
中階管理者與中階領導者的差異何在？
有太多逃生門可用的中間管理者該有的自覺
從壓力中學習領導的現實面
把上司甚至總經理都當做團隊成員「使用」
中間管理者教育的陷阱
第2章：面對現實——「日本型課長」的命運
企業也會老邁
如果不想面對一個悲慘的老後
愈優秀的人才愈是承擔風險
所得差距擴大的真正理由
無論國家或企業，最大的毒瘤都是差距的僵化
錢能讓人幸福嗎？：從今以後的中階領導者，無法逃避「錢與人」的問題
第3章：領導力條件1——具備邏輯思考力與合理的判斷力
感性的直覺會捅大婁子
合理的思考就是務實的思考
中階領導者如何對抗「邏輯」與「情理」的矛盾和衝突
切勿太被沉沒成本所羈絆：為了英靈二十萬人而犧牲的三百萬人
「沉沒時間」更加危險
成為總經理般的課長：兼具蜻蜓與螞蟻的視野
領導能力需要膽量：大膽無畏的必要中壢英文家教班條件是什麼？
我選擇不進大企業任職的理由
【專欄】如何透過每天的新聞報導訓練合理思考的能力
第4章：領導力條件2——溝通要訴之以情，直到對方折服
堅持到對方折服，才是王道
訓練辯論與反駁能力的重要性
把辯論與反駁訴成人美語推薦課程 湖口諸實踐的風險
理解數位原生世代的行為模式
從英文的束縛中解放
第5章：領導力條件3——掌握能在實戰中發揮功效的策略、組織論
管理型領導者的必修科目：首先要理解事業本身的經濟結構
看穿經濟結構的變化：日本半導體產業落敗的理由
「減法」的策略思考：從「這也要那也要」改為「要這個或那個」...
自序／導讀
前言
如果你認為只要是「正確」的改革案，大家就會贊同，你就把這個社會想得太單純了。要通過一項改革案，除了要有能夠導出正確答案的「智慧」與「創意」外，還必須具備足以將之實現的利害調整力、團隊工作力，以及權力鬥爭力。這些「執行力」無論是面對小的修正或改善，或是大至高層改革，在在都不可或缺。
日本失去的十年，不知不覺間已延長為二十年。相信現在身為主管級的年輕一輩中階世代裡，應有許多人已深刻感覺到，企業與社會的沉痼文化已到了不得不改變的時刻，並對此焦躁不已。要在全面全球化（Full Globalization）不斷進展的情況下，一邊與守舊派交戰、一邊建立新規則，沒有前述那些「執行力」，怎麼可能辦到？
本書的目的，是直指人性的黑暗與醜惡面，把能在現實經營中化為「執行力」的務實領導能力，傳授給這些有氣概的年輕一輩與中階世代。換個方式說，這本書是惡的領導論，是務實領導理論古典大作──尼可洛．馬基維利（Niccolo Machiavelli，以下簡稱馬基維利）《君王論》（Il Principe）的「企業中階管理者版」。
其實，「領導」這項能力，原本就不該是升上管理職之後才開始鍛鍊的才能，而是要在身為年輕主管時代起，就把自己假想為總經理般地去做決策、磨練執行的技巧──而且還要在真實且困難的情況下做。畢竟，愈是年輕時，失敗的成本愈低，同時，從失敗中學習的能力也愈高。
也許有人會說，中大型規模以上的公司要能讓中階主管下決策，這種情況也太少了吧？
但是，請仔細想想。事實上，課長級的職員，才正是有能力「實質」主導策略或組織改革的關鍵人物。
歷史早已證明了這一點。以過去而言，成就日本明治維新；以最近而言，引領佳麗寶（Kanebo）及日本航空（Japan Airlines）重建的，其實都是中階主管級人物，也就是我所謂的「中階領導者」（在組織中位居中階管理者層級，但能以最高管理者的眼界思考、行動，將整個企業導向正確方向的人才）。
為什麼中階主管能成為關鍵人物？主要有兩個理由。
第一，因為中階主管的身分比高階重要幹部輕，反而容易行動。第二，中階主管能同時從下方的現場最前線，以及上方的副總等高層分別取得第一手資訊，容易掌握所有事情的實際情況。而熟知中階主管掌握如此地利的高層，則會重用腦袋靈活、善於應變的中階主管級職員。
本書內容對於為什麼必須在年輕時發揮領導能力的理由，以及做為一位領導者應該鍛鍊的思考方法與技巧，做了完整的歸納。
領導者必須具備的條件不算多，但無論如何不可或缺的是「邏輯思考」的能力。這項能力不論在面對任何情況時，都有必要。但如果一個人在成為總經理後，才開始想要鍛鍊這項能力，將會發現思考習慣絕非一朝一夕能夠改變。
正因為如此，我們才應該從年輕時就開始訓練，強化這樣的思考力。像是自己默默思索要怎麼解決公司主管遇到的難題，或是把每天的新...
內容試閱
合理的思考就是務實的思考
我曾經參與過許多企業重建的現場。公司之所以會倒閉，許多情況也是因為經營者以感性的直覺來做經營判斷的緣故。
如果某間企業以目前的方式繼續營運下去、公司會無法存活，那麼以邏輯方式思考，就必須做出捨棄自始以來的家業、出售不想放手的資產，或是強迫員工提前退休等等痛苦的決策。而咬牙做出這種經營判斷、開始要執行之際，還會受到來自各方面更大的反彈。其中最強烈的反彈，則會來自以前曾在同一個職場奮鬥的夥伴，或是過去曾經吃同一鍋飯的前輩們。那些人會以完全不認為自己也是當事人的心態，對媒體大放厥詞，批評現在的經營團隊，讓情況變得更糟。
對於經營者而言，這會是天大的壓力。人大多無法承受這種壓力，逃進感性直覺的避風港裡。亦即不去正視那些營運狀況不佳的現實，轉而認為如果大家一起加油，就能脫離這次苦難，事態就會好轉。
如此一來，就不用開除任何人，也不會受到夥伴們的呵責。比起窮究邏輯，直接跳到感性直覺在精神上要遠遠輕鬆太多。公司也因而變得無藥可救，終有一天就此倒閉──亦即船沉了就大家一起葬身海底、無人倖免的情況。
短期內，這也許是很輕鬆的做法。但因為感性直覺而讓公司真的倒閉以後，後續的處理卻非常麻煩。「若能承受邏輯判斷的壓力、盡早做些什麼的話，傷口可能比較小，公司說不定也不用倒閉」的例子，所在多有。
我想，佳麗寶、日本航空等公司在一路走到破產的過程裡，大概就是逃進感性直覺的避風港，任隨事情發展吧。但為什麼那些明明是既理性又聰明的人們，會變成這樣呢？
大概是因為，他們沒受過堅持貫徹邏輯到底的訓練。像這次東北大地震時，有人能夠得救、有人卻遇難的故事，就是那種典型。愈是危機迫近之際，才更需要基於事實與邏輯，冷靜且透徹地判斷該採取什麼行動。
徹底追求務實主義，就是要求自己理解赤裸裸的事實與人性現實。那是合理思考的前提條件。換句話說，在必須正面迎戰現實問題的經營管理世界裡，貫徹合理的思考，結果自然就是貫徹務實主義。經營的世界就是現實的世界，是圍繞著人與錢不斷旋轉的赤裸裸攻防。為了讓這個過程成為能為人們帶來幸福的工具，領導者貫徹務實主義及合理主義，是絕對的必要條件。前面也曾提及，真實的人類史中，不知已有多少人的性命，犧牲在逃避務實主義及合理主義的理想主義和情緒主義之下。
中階領導者如何對抗「邏輯」與「情理」的矛盾和衝突
以擁有眾多多角化企業的電機業界等為中心，有句自十多年前起就開始高喊到現在的口號，叫做「選擇與集中」。但這個口號事實上重複了兩個同義語，而並列兩個同義語並沒有意義。所以我認為以語意而言，這個口號是一種懦弱怕事的表現。真正該有的口號，必須是「捨棄與集中」──捨棄某些東西後，聚焦在剩下的東西上。
光從這句口號對遣詞用字的選擇，就能讓我們感到世間對「捨」這件事的嫌惡。但我說，許多時候策略的本質，其實是在「捨」這件事裡。
舉個例子。在危機狀況下不得不做的決策，一定會招致某些人的怨恨。請各位想像一個情況：鐵達尼號上總共有一千名乘客，依目前損壞狀況，船沒辦法撐過一整個北大西洋抵達紐約。但如果拋棄三百個人，也許有機會。當你決定「與其讓全船一千個人一起陪葬，不如犧牲三百個人」時，對第三百個人和第三百零一個人而言，並不是十分之三與十分之七，而是零與一的差別。對那些被犧牲的人而言，人生只有一回，無法取代的寶貴人生就這樣完全消失了。然而，犧牲十分之三以...
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昨出席貴賓，包含行政院科技會報副執行秘書葉哲良、科技部人文司長洪世章、經濟部工業局長呂正華、台中市經發局長呂曜志、中科管理局長陳銘煌，及台灣區工具機暨零組件工業同業公會秘書長黃建中。會中包括千附實董事長張瓊如等112位企業代表齊聚一堂，期掌握產業趨勢。逢甲大學校長李秉乾表示，智慧製造的內容多元，台灣產業尋找營運與創新的策略時，也應積極追求高附加價值，而智慧製造帶來競合環境改變，在新的環境下，如何選擇上下游合作夥伴、如何創造優勢以超越競爭者，都是企業必須面對的重大課題。
TIMS執行團隊由逢甲、東海、台大及中興大學等校14位教授組成，並由逢甲大學跨領域設計學院院長佘日新擔任總主持人，東海大學東亞社會經濟研究中心主任陳介玄擔任共同總主持人。(工商時報)
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